一组数据显示：
● 2011年数据，我国服装尾货每年可达到146.85亿件。
● 2014年，复旦大学MBA课堂上流出新数据，“即使全中国的服装工厂都停工，剩下的衣服还足以支撑整个国人穿3年。”
● 电商平台“爱库存”调研发现，各大服装品牌的仓库里最少积压着近2万亿元的库存，且每年以5%的速度上涨。
要知道，2019年服装行业规模以上企业，累计实现营业收入也就16010.33亿元。中商产业研究院统计，中国服装市场2018年销量总数也就2.077万亿元。
解决库存问题，是服装行业面对的最核心的问题。
01
库存源头
设计垄断权引领需求
回想一下我们逛街买衣服的场景：
去到一个入驻了数十个服装品牌的商场，走进几家陈列了上千SKU的门店，花费1-2个小时挑选自己喜欢款式。
很大的可能性是，门店逛得腿软也不一定会找到自己心仪的衣服。
这就是传统服装行业的弊病。
这个行业的商品流通路，大致是：
①设计师凭借前沿的时尚观念设计款式;
②工厂按照模板生产;
③渠道运输到门店;
④消费者挑选其中的款式;
⑤销售信息反馈到总部。
这样的通路，其实是设计师在上游制造流量，消费者在下游模仿流行，设计垄断权引领了市场需求。
在这个通路模式中，快时尚品牌ZARA、H&M等可谓杰出代表。
以ZARA为例，当门店销售数据传回总部后，那里的设计师能够根据反馈信息在20分钟之内设计出新稿。
这个新设计，只需商业业部门进行成本评估和产品定价，就能移交全球7000多家工厂生产。
凭借这种快速反应机制，ZARA新品出货时间为2周，15天就能配送到全球850多个门店。这个流程放到其他服装公司，需要2-3个月。
只是，现在越来越多的年轻人走进ZARA，往往是空手而归。原因很简单，走进去逛一圈后，他们没有找到一件自己喜欢的。
就算是快时尚，ZARA也有销售额10%的库存，H&M每年也要烧掉12亿吨库存衣服。
这样的现象早就出现在传统服装行业。有业内人士曾透露，生产商每卖出1件衣服，至少要准备2.5件衣服进行库存周转。
那么，国内服装行业是怎么解决库存问题的?大致就是让加盟商担着。
过去几年，美特斯邦威就采取了这种方式。这个品牌美邦最初以加盟店进行渠道拓展，之后才慢慢做自营。
这也成为了日后的矛盾。由于直营店可以获得更多的折扣，比如加盟店在打八折的时候，直营店可以打五到六折，直营店在竞争中更占优势。
面对库存时，美邦基本就是让它们烂在加盟商手上——从公司角度而言，这种模式极小地影响了品牌主体，表面看上去尤为完美。
但就像东哥投资管理互联网分析师赵骐所言，对供应链的管理必须从一个全局的角度去思考，片面追求局部利益会损伤全局利益。
当加盟商的资金一直没有回笼时，他们就没有钱订下一季的衣服。这不利于品牌商和上游供应商，反而会让整条供应链受伤。
如果加盟商一味追求回笼资金，他们就不得不打折出售，这对于品牌形象其实存在负面影响。
对于上游供应商也是一样，如果不适当回购退货的话，供应商将面临资金压力，这样就无法完成新订单，或者对新订单偷工减料，最终受伤的是下面的品牌商和渠道。
与之相反的是海澜之家。
赵骐介绍，采购环节，海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。
另一方面，公司也会通过子公司海一家重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。
这种模式会提升海澜之家的存货占比。前段时间，#男人的衣柜里，有90亿库存#的话题被传了好一阵，这其实不是没有道理的。
从理论上看，海澜之家这种模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。他们经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。
但是否能够平衡自身企业与供应链之间的压力，估计得看这次周杰伦代言的效果了。
02
以销定产的C2M
从底层解决库存问题
设计垄断权引领市场需求的逻辑之下，整个产业的运行模式是“先生产再销售”，这种模式必然滋生新的库存。
这个时候，“以销定产”的C2M模式开始引发关注。
C2M模式下的商品流通路，基本实现了消费者需求的反向传输：
①消费者预约定制;
②品牌方上门量体裁衣;
③身数据反馈工厂;
④成衣产品快递到家。
粗看下来，这样的通路能够实现个体用户需求的精准反馈。在生产商的服务中，不再是数据报表里一串模糊的用户画像，而是一个活生生的人。
规模经济的逻辑开始失效，个人和个体经济的时代正在崛起。每一个消费者个性化的需求，开始逐步取代了上游设计垄断权的引领作用。
但这个行业里目前由于两个问题亟待解决：
一是如何整合上游供应链?
二是如何把控下游渠道?
03
初创的C2M
如何整合上游供应链
这个领域，之所以目前难有几个企业敢宣称盈亏平衡，是因为摁下了库存成本，供应链成本又浮了起来。
大多数企业把生产交给了代工厂，转移成本给上游，将心思花在设计和营销上，企业轻装上阵快速扩张。
但它们在供应链的地位，不像苹果之于富士康。作为小订单客户，这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面，都只能在与供应链的博弈中进行。
之前调研衣邦人时，创始人方琴曾坦言，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。
合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内(或15天，这里只是个比方)到货的订单都要延期。
一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通;另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。
这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。
为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件?
表面看来，是创业者与工厂沟通不及时：一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置;而品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。
看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。
但归根结底，还是公司在工厂眼里的优先级话语权不够。
在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。
虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢?
初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。
单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。
之后，衣邦人融资5000万元，而这次融资就重点用于了供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。
利益的绑定，比销量的判定更明确。
当然，管控供应链不如经营供应链。这不仅适用于海澜之家这种传统服装企业，也适用于C2M服装定制企业。
C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。
如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。
它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。
上游供应链的整合，还有另一个模式：自建工厂。
比如广州的量品定制，据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整，同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力，自家工厂的话语权就会好得多。
C2M定制的供应链成本问题，在于效率不高。每件定制服装尺寸不一，流水线难以完成大批量、标准化的生产。
当年去量品工厂参观时，现场惊呆了我。
一卷粉紫色的布料缓缓划过自动裁床，红外线根据主控电脑的数据，画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子，随着流程转入人工缝制阶段。
这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌，有的专门缝制衣袖，有的专门缝制领口……
气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖，她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序，头都不抬地取下裁片，继续工作。
每一道工序，裁片待在员工手中的时间，不足1分钟，整件衬衫制成，无需30分钟。但作为用户，他们被服装定制公司告知的第一件事却是，穿到衬衫要等15天。
这中间，其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。
一般而言：在用户等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后两天物流配送。
中间的12天，用来组织生产。
以量品定制为例，其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。
就像是去饭店点菜，菜单是先定好的。运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。
这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝，厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝，再与不同的配菜组合，这样就会高效。
厨师在组织菜品的加工过程。
工厂会在这12天里，等待足够多的点同样“菜品”的人，从而组织生产。
当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。
此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。
这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。
组织生产过程中，***的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题，订单波动，产能跟着市场走。
市场需求过大，需要扩充产能;市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是服装、手机，还是雨伞、充电宝、自行车……
C2M定制的市场远未打开，订单量往往低于产能，养着工人和机器随时可能没活干，企业只能体验冲浪般的刺激。
在这样的情况下，工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务，或许会好得多。
一般从代工工厂转型而来的服装定制公司，都会将将C2M模式与大货模式相结合，削峰填谷。
作为品牌商的代工厂，大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能，它将把剩下的产能分配给大货模式，保证整个生产线饱和运转。
反之，若是订单量超过产能，加班生产等常规手段外，低利润率的大货模式完全可以协助生产。
04
初创的C2M
如何整合下游渠道
订单来自于下游销售，提高他们的效率，才能带来规模化从而解决上游低效问题。
服装定制领域，捕获用户的渠道有两种。
一是以MatchU码尚为代表的全程网上交易模式：用户网上下单时，输入自己的尺寸数据，直接传到工厂进行生产。
第二种就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约，当地量体师将及时响应，与用户确定时间、地点，并在24小时之内服务。
这两种模式谁好谁差，这不好说。
做一个场景模拟：比如，你在微信朋友圈看到一则广告，点击进去一般会遇到两种情况：
第一种，量体师上门服务。你需要事先输入需求、然后等所在城市的量体师主动联系你，两人约好一个时间后，她则带好装备上门为你量体。
第二种，AI量体。你只需要输入自己的基础数据，即可坐等衣服寄来。
先看看两种情况的用户意愿度：
第一种情况，其实考验的是时间和社交意愿。
用户在购买你的定制服装时，是否愿意等待中间这一段与量体师Face to face 的时间。另外，用户是否愿意与一位陌生的量体师交流。
已经有研究表明，越来越多的年轻人，不愿在线下与非兴趣圈的陌生人交流。
当然，在初期一段时间，上门服务也被有些企业叫做“美女经济”。他们主打的其实是美女上门服务，这对于很多男性来说，可能具有一定的好感度。
第二种情况，其实考验的是AI的精准度。
目前市面上对AI量体数据精准度的说法不一，但大多都上了90%。只是作为一个新用户，他是否相信你这个数据?
信任，是影响消费决策的关键因素。
此外还有专业的推荐。
面临选择的时候，新用户大多是没有主见的。什么颜色好?什么款式好?怎样的领口更主流?
这些是AI答不上来的，但量体师可以通过每个人的体型、工作和日常爱好，凭借自己的经验去提供合理的建议。
到底选哪种模式?具体看用户的微粒需求。
另外，我们看看企业成本：
很明显，量体师的成本会更高。企业在朋友圈打广告，他必定会有一笔广告费用给到微信社交广告的账户。
其次，拥有量体师销售团队的公司，还要将一定比例的销售收入以提成的方式给到量体师。这笔钱，是长期持续的输出，并且直接跟收入挂钩。
AI类公司呢?他们有一项AI研发费用。
这笔费用在最开始可能会高于量体师成本，但只要技术成熟，这笔钱会慢慢摊薄到后面的销售中，收入增长越快，成本稀释就越加迅速。
这样来看，AI化的C2M服装定制，应该毛利率更高。
那么两种模式的市场表现如何?我通过网络资料找了几家代表，虽然在时间和品类上都不具备对比性，但至少能给大家一个宏观印象：
● 2017年12月资料：量体师模式的量品：复购率达到50%~60%，月订单量在1500件左右，主打399元、499元衬衫销售。
● 2018年3月资料： 量体师模式的衣邦人：西服套装在2000-16000元不等，成交订单量均价在4500元左右，7天无理由退货退款，一年内保证后期服务，目前衣邦人退货退款率在1.5%左右。此外，2017年9月美通社报道，总复购率超过50%。
● 2018年9月资料：AI模式的MatchU码尚:每个月的订单量为9万 ，客单价是200元 (客单价会根据季节而变化)，复购率是30%，售后率不到3%，退款率不到1%。
从数据来看，AI化的C2M服装定制复购率其实较低。
总结原因，也就是上述几点了，量体师可能在服务上更专业，从而导致定制的产品更受用户满意。
只是，在人口红利消逝的当下，复购率直接影响ARPU(每用户平均收入)，AI化的C2M服装定制公司如何让才能够在当下的流量环境下实现更高效呢?
这里的高效，可以粗略地理解为用更低的成本，获取更多的流量，且换取更大的ARPU。
所以，对于下游渠道的整合，两种模式存在不同的打法，我们逐一解析：
一、首先说量体师模式。
人具有***的不确定性，如何组织量体师标准化作业，是一道难题。量体师飞单，就是服装定制企业的集体焦虑。
在重庆一家传统旗袍定制门店里，量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时，她偶尔还会为用户带上一些小礼品，挂件、布偶，甚至橄榄油。
只要是她服务过的用户，第二次购买总会直接给她打电话，让她帮忙下单。
小杨下单，并不是同一个门店。很有可能，她会将用户订单给到了另一个门店，这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。
用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家，这成了“员工赋能平台”的尴尬。
企业间的***桶，转向具有市场竞争力的提成比例，谁的提成比例给得高，谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式，为量体师加薪，为用户降价。
但超出企业盈亏线的补贴，最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团，市场告诉我们，尽管在资本的寒冬，补贴也难以挤出竞争者。
综上可以看到，渠道问题主要是飞单问题。所以，薪酬体系是关键。
这几年，我几乎每年夏天定制两三套衬衫，在体验了两次套西定制。这样，能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。
她们的上门服务真的很周到，并且能够向我透露一些信息。
小张，每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。
据我之前在传统服装定制门店的里了解，小张同行的提成比例为4%-6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。
但这些C2M定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。
比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50-80元。
这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。
在小张所在的公司，他们会给到一些职业上升渠道，为她们谋求长远发展。
这其中，用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。
与我交流的小张是P4级，底薪和提成比例都还蛮高。但每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。
除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。
这也是辛苦钱。
但公司也规定，如果你多个月的薪资不足5000元，你就可能将被淘汰。这样一来，小张就开始转向高客单价或复购率。
贵的衣服提成高，而复购的人不需要上门，数据资料已经得到，直接下单即可。
由于一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，所以小张明白，一定要做好服务，增加复购。
这使得，用户体验几乎可以折现成工资。
小张还告诉我，前不久一个在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。
另一家公司的小黄和我是同乡，跟我聊了不少。
她说公司给她的提成是30%，这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫，倍率也不太高，所以单价一般是三四百，提成总数也不高。
据小黄介绍说，能有这么高的提成，是公司对工厂生产的效率要求高，导致整体成本低于同行。
虽然半信半疑，但两三年下来，这家公司发展还不错，我也就默认了。
而为了杜绝销售只推荐高价产品，小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。
这样以来，他们就会客观地向用户推荐，而不是一味夸赞贵的有多好，便宜的有多差。但这要求，公司的定价体系要完善，这又是一项技术活。
为了在这样的提成制度上有更好的市场效果，这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”，也就是说每个城市找一个合伙人。
以前，为维护每个合伙人的权益，公司会标明你所在的市场区域，北京的生意不要做到河南去，抢另一个合伙人的生意。
但这个公司就不一样，据说他在北京有5个团队，一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好，他的团队自然会被淘汰。
这样的体系可能放在另一个公司不管用，但总能给同行一些启示。
二、再看看在线量体模式。
对于那些没有线下量体师，而是通过AR、AI等先进技术获取数据的公司，流量一般来自于BAT体系。
从本质上来，这和传统电商差不多：都是在线上获取流量，然后通过流量变现。“流量即渠道”的逻辑，一直说得通。
这就回到了传统电商的玩法，通过ROI(投资回报率)的思维逻辑，向互联网的托拉斯集团买流量。
可惜的是，2014年之后，电商平台日流量超过2亿便再无真正的用户增长。
其中，我曾在有赞CEO白鸦那里还听到一个数据,2012年之后，商家GMV达到1000万元时，向平台支付的流量费用不低于150万;而GMB突破1亿元后，流量费用可达4000万元。
传统电商的人口红利见顶了，尽管现在大谈下沉市场，但C2M服装定制在这块市场还没有坚实的用户基础。所以，这批企业在阿里系、京东系等地方，获取流量只会越来贵。
当然，也会有人谈到以微信为代表的去中心化渠道。
根据数据分析公司Quest Mobile统计，目前中国11亿手机用户3成时间花在微信和QQ上，大约是在电商里所花时间的10倍。
所有人都往微信跑。一年时间里，京东在微信收获了大约1000亿元的市场;淘宝客收割了近4000亿元。
在这个体系里，线上C2M服装定制公司该怎么玩呢?
微信朋友圈广告时最常见的。在这两年里，我们经常能够看到衣邦人、MatchU码尚的朋友圈广告。
成为其用户之后，我还常接到一些公司客服的电话，大概就是又给我送来优惠券，提醒我在一段时间内使用。
当然，这种优惠券一般是满减，或者做一件衣服抵扣多少的形式，并非穷屌丝们所期望的免费送一件。瑞幸咖啡通过微信社交，玩转了分享一位新用户自己得一杯的免费活动，但服装定制玩了类似的套路，发现玩不转。
消费低频、价格较高，裂变做增长的策略往往行不通。
在去中心化的渠道里，这段时间常有人在谈私域流量，也就是两三年前我们聊过的顾客资产私有化。这其实是在转变传统ROI的思维，用LTV(客户终生价值)的思考方式去引流。
常见的套路就是，将自己的粉丝资产用群聊的形式圈拢在一起，将这些人的需求微粒化，尽量满足他们的需求，促使其实现复购。而一些会玩的品牌，甚至可以将其创始人IP化、品牌人格化，真的形成粉丝效应，向小米、三只松鼠、江小白等公司一样。
这几个品牌，不仅有粉丝，还能实现老粉丝带新粉丝，形成裂变。
显然，能玩出这样的公司，基本没有什么套路可以复制。服装定制领域，量品定制创始人虞黎达这两年在通过巡回演讲的形式，宣传自己的创业理念和量品产品，一定意义上算是IP化的一种玩法。
只是，从现在的销售情况开看，我们还没有看到那种突然爆发的粉丝效应。
大多的LTV增值方式，就是见几个群聊，学国外那些增长黑客公司。
美国有一个电商公司叫Karmaloop，其破产卖身后的新CMO用10个月将她重获新生，其中就有类似的方法。
我们重点聊聊Karmaloop。
这是一家美国电商平台。该平台2013年GMV达到1.27亿美元，成为美国***的潮牌经销平台。
但Karmaloop此前只关注在各个流量入口的用户获取，而不重视留存和变现，大批高价值的老客户流失。
转机来自新CMO杜鲁啡悼破耄飧鋈诵鹿偕先尉涂袅烁呒壑悼突У幕袢『宛ば源蛟煸硕?
对Karmaloop近10年的数据研究，杜鲁发现高价值用户只占了1.3%的访问量，却贡献了43%的收入。
而这些用户在80%的情况下，会在第一个订单之后的30天内完成第二单。
以此看来，低价值用户不会再30天内复购，而如果Karmaloop想方设法让他们在30天内复购的话，他们会不会逐步转变为高价值用户?
杜鲁开始制定营销策略：
①当用户***购买后若处于30天周期内，则给他推送原价商品;
②如果30天之后还未复购，则给推送10%折扣券;
③超过了45天，给用户推送20%折扣券;
④超过了60天，一律推送30%折扣券。
高价值用户的增长仅仅是开端，激活并留住他们才是关键。
根据Karmaloop的套路，国内C2M服装定制企业的用户沟通，也贯穿了整个用户的生命周期。
首先，新用户阶段以引导***购买为主。
一般而言，公司通过短信、微信、APP等渠道推送公司信息，建立用户的品牌信任度。
而针对那些加入购物车却迟迟没有付款的用户，通过一系列PUSH唤回也会有同样的功效。
其次，要保持***下单后的用户的持续活跃。
Karmaloop当时做了一个VIP计划：如果用户的消费行为接近高价值用户，就将其定义为VIP用户。之后相应的营销活动将会被触发，而且用户会收到一封感谢邮件。
最后，唤回流失的老用户。
杜鲁接手Karmaloop，那些老用户就停留在这个阶段。
为了挽回这群人，杜鲁将老用户划分成许多个10000人的小组，通过A/B测试研究不同方案。
10%-30%的折扣、下次购买返现金、送礼品卡、打电话，，甚至还有“CEO亲笔信”……
这样坚持了10个月，Karmaloop扭亏为盈，并在1年半后被美国球鞋零售商Shiekh Shoes，以数千万美金收购。
05
2020年
C2M服装定制成为主流的机会
受到2020年疫情的影响，传统服装行业需要经历1年的漫长调整期。
量品创始人虞黎达对此表示赞同，他在年初说道，2020年服装行业的一整年都废掉了，不是3月、4月，是一整年。
在接受媒体采访时，他解释称：
就算疫情在4-5月能够解除，厂商立即开冬季订货会，货也来不及生产，你要买面料、做辅料，上下游有节奏地紧密配合好。
但现实情况是，很可能厂商还没来得及出货，供应链上的企业一个接一个地耗尽资金宣布破产。
这个连锁反应可能会让整个行业迅速坍塌。
而这，可能为C2M服装定制带来了一个走向主流生意的空窗期。
自媒体“80人生”此前就说：衣邦人已经开始恢复上门量体，而线下品牌店的流量恢复还需要很长时间。接下来衣邦人会加大投入，积极抢夺线下服装品牌的市场。
随后，这个品牌投放了大量的电梯广告，进入婚庆市场等，动作频频。
根据智研咨询预测，2020年中国国服装定制市场规模将达到2061亿。而亿欧智库此前预估，整个中国服装市场规模，有望在2020年达到22178亿。
消费者的需求在这里，当传统服装市场囿于疫情无法满足时，C2M服装定制的市场份额或将进一步提升。
这就像中国C2M家居定制行业一样，传统家居市场增速继2013年以来持续下滑，而唯独定制家居连年看涨。
到2017年，如顾家家居、小尼宅配等跨界融合加速;单品类定制向全屋定制转型成为潮流;全国产能扩充也紧锣密鼓。
中国产业信息网就估算到，2020年定制衣柜、定制橱柜、其他定制柜体与配套家居市场规模将分别达到1351亿元、2068亿元和356亿元。
2018-2020年均复合增速分别为15%、10 %、49%。这些数据已然超过整体家居市场的20%。
我认为：无论是否自有工厂、是否配备上门服务，2020年可能是C2M服装定制蓬勃发展的一年。
当然，我们也不排除传统服装品牌向该领域的转型。
和顾家家居转型定制化一样，七匹狼、雅戈尔、希努尔等传统品牌，也早在定制服装领域有所涉足。
很喜欢那句话：
新冠病毒出现在这混沌的商业世界时，就像是一头露出锋利獠牙的怪兽：大多数企业正被它吞噬，但也有极个别者能骑在它的背上。
致敬这些极个别者!
